首页 > 设计应用 > 消费电子产品和新闻 > 为三星把脉(从时代背景、产业链优劣到管理层策略深度剖析)

为三星把脉(从时代背景、产业链优劣到管理层策略深度剖析)

2014-08-25   来源:互联网   点击:
每一次经济周期波动,都会有一批领先企业遭遇挑战。正如每一次新技术的应用,都会让一批无名小卒成长为巨鳄。拥有76年历史的三星,经历过朝鲜战争、多次国内政变、1997年全球经济危机、2008年世界金融危机,亦赶...

每一次经济周期波动,都会有一批领先企业遭遇挑战。正如每一次新技术的应用,都会让一批无名小卒成长为巨鳄。

拥有76年历史的三星,经历过朝鲜战争、多次国内政变、1997年全球经济危机、2008年世界金融危机,亦赶上过制糖、电子、IT、数字技术的转型浪潮。

三星有过成长之痛,但在历次挑战面前,不仅没有倒下,反而愈益强壮,它踩着日本企业的肩膀不断做大,直至摸到成长的天花板。

中国已经成为亚洲经济中心,中国市场亦是全球企业必争之地。三星不断加重在中国的存在感,同时又遭遇中国竞争者的多重挑战。曾经的舒适水域正在变成红海,找到创新产品,创造新的蓝海,成为三星必须面对的挑战。

从全球来看,由美国企业发动的互联网革命,正影响并颠覆很多产业。这是由新生产力发起的对旧生产关系的一场革命。如何适应乃至引领这场革命,而不是变成被革命的对象,亦是三星及同行的共同挑战。

今年春夏,我深入韩国首尔三星集团总部采访,对话三星电子CEO权五铉、三星电子CFO李相勋等多位高管,深入梳理这家顶着多个"全球第一"头衔企业的成长基因。我们最为关注的是,这家让韩国人引以为傲的跨国企业,站在时代变迁的拐点上,其成功基因能否引领它继续向前?

消费电子产业已进入智能硬件时代,互联网思维正对传统硬件思维产生颠覆式影响;在传统硬件领域,后进者加速追赶三星。前后夹击之下,三星如能超越自我,将成为全球硬件企业的样板。

本文为深度长文,共分6大部分:

【开篇】

【三星所处时代分析】

【三星应对之策是如何失灵的?】

【三星垂直产业链优劣分析】

【三星式管理基因深探】

【高层再造三星的策略分析】

【开篇】

在美国硅谷门罗帕克市的沙山路上,汇集着数百家风险投资公司,被称为"西海岸华尔街"。2012年底,三星电子在此开设"三星战略与创新中心"(Samsung Strategy and Innovation Center),跻身其中。该中心由三星零部件部门领导,投入11亿美元下设基金。

在距离沙山路不到10分钟车程的帕罗奥图,三星电子设立了一家新的创业加速器机构,隶属于三星开放创新中心(Open Innovation Center),其目的亦是在硅谷寻找新的投资项目。这里曾诞生过Facebook、惠普等世界级公司,斯坦福大学毗邻左右。

顺着加州湾南下30分钟车程至圣何塞,那里有三星集团1999年便已建立的三星风险投资公司(Samsung Venture Investment),三星电子是该公司股东之一。

在硅谷,三星电子还以LP(有限合伙人)身份参投了大量的VC公司。三星战略与创新中心更是请来美国上市公司Inphi的CEO担任其首席战略官(CSO)。在新的时代要求下,三星急于构筑公司所处的技术和产业环境。

硅谷将三星形容为一掷千金、敢于叫板苹果的猛将。

2013年三星电子实现销售额228.69万亿韩元(约合2167亿美元),同比增14%;营业利润为36.79万亿韩元(约合349亿美元),同比增27%。

三星电视已连续33个季度为全球市场冠军,三星手机自2012年超过诺基亚成为全球第一之后便未动摇过,三星存储器的市场份额多年来一直高于第二名近一倍。

三星曾是不折不扣的土豪。但从去年四季度开始,三星电子屡创新高的漂亮业绩开始出现裂缝。该季度三星电子营业利润为8.3万亿韩元(约合79亿美元),同比下降6%。

今年第一季度,占三星电子利润收入70%的三星手机销量下降了4%,三星电子整体营业利润亦出现3.3%的同比下滑,为8.5万亿韩元(约合82亿美元)。

2014年7月31日,三星电子正式发布了今年二季度财报,销售额为52.35万亿韩元(约合510.5亿美元),同比降低8.9%;净利润为6.25万亿韩元(约合60.95亿美元),同比下滑19.6%。消费电子、IT和移动通信、设备解决方案三大部门的收入均出现明显下滑,其中IT和移动通信部门的净利润同比下降30%。

外界开始担忧三星的增长是否出现了拐点,三星内部亦从去年四季度开始谋求变化。

2013年底,三星集团会长李健熙提出中长期增长战略——"马赫经营",其主旨是三星不能安逸于既有的商业模式、战略、业务流程和文化,要果断放弃过去的东西。

三星内部人士解释说,正如喷气式飞机要想突破音速(声音的传播速度为1马赫,即每秒340米),就不仅要改变设计图,还要更换发动机、原材料、零配件等所有一切。

2014年4月23日下午,三星电子副会长、CEO权五铉向记者直言:"竞争越来越激烈,开拓新的市场,创造新的技术,实现行业革新,是三星电子当前最重要的课题。"

三星电子CFO李相勋随后也告诉记者:"今年,(在投资并购方面)没有计划,买过来的越多越好。" 同时他又强调说,"我们并购的侧重点,不是单纯为了扩张规模的一般性质的并购,而是为了发现和吸取我们所需要的技术、内容等优秀基因。"

三星电子的高层十分清楚,新时代已经来临,今日霸主稍有闪失,就可能变成一介平民。

[page]

【三星所处时代分析:互联网思维】

2014年5月,英国金融时报发布全球企业品牌价值报告书,Google位居第一,苹果公司第二,腾讯位居第14位,Facebook排名21位,三星电子排第29位,虽然其销售额遥遥领先于以上公司。

去年11月,三星电子罕见地在首尔邀请全世界主要投资机构的400余名人士汇聚一堂,召开了一次"Analyst Day"活动,提出到2020年要力争成为全球前五名品牌。

三星称,公司持续发展的关键在于开拓新市场、培养新业务,而不是守住现有的市场占有率。投资者最关注的是,在全球市场处于领先地位的三星电子,是否已经为这个多变的时代做好了准备。

市场研究公司TrendForce的报告显示,2014年一季度全球智能手机出货量环比上季度下滑5%,为近三年来首次下滑。当季三星手机全球市场份额同比下降了1个百分点,为31%。

进一步的调查显示,市场对硬件的刚需正在减弱,软件和内容反而成为人们购买手机的重要理由,企业完全有可能根据消费者的内容需求定制出不同的产品。

谷歌、亚马逊、Facebook等互联网巨头均以软件和内容为起点,现在它们都在做形态多样的硬件,如眼镜、平板电脑、手机和头戴式显示器甚至室内恒温器等。

从技术和应用上看,硬件的世界逐渐演变为人与设备连接的结点。如何理解人类并实现其体验,成为设备制造的核心,而不是硬件制造的垂直产业链资源。这对以往单纯做硬件制造的企业来说,几乎是一个全新的领域。

面对如此繁多的用户体验需求,究竟该重点制造哪类硬件产品?遭受硬件瓶颈和互联网冲击的不只是三星一家。

6月3日,苹果召开开发者大会,却没有硬件新产品的发布。其实自2010年开始,苹果就没有推出任何有创新意义的硬件产品。面对下一代产品的抉择时,苹果的狐疑远超三星,这事实上是行业性的困惑与犹豫。

业界的评价认为,苹果优于三星的地方在于,强大统一的iOS系统可以将所有苹果用户集合起来。在6月3日的大会上,苹果发布了HealthKit(健康)、HomeKit(智能家居)、CloudKit(云)三大平台,预示着苹果或将重心转移至软件和内容的服务上。

资本市场的选择,是投资者用钱投票。在韩国首尔上市的三星电子股票市盈率为7.14倍,在美国上市的苹果公司股价市盈率达15.31倍,谷歌公司的股票市盈率达29.33倍(8月4日数据)。从投资者的常态逻辑看,同行中市盈率越高的公司越拥有未来。

没有互联网内容的优势,大多数硬件企业活得并不如意。比如,受互联网电视的冲击,中国彩电行业利润率已从2.2%下降到目前的1.9%。而以经营用户为核心的中国小米公司估值已达300亿美元,虽然其2013年的手机销售额仅为50亿美元。

预计2014年小米手机销量将达到4000万台,是2013年销量的2倍。在中国,小米已经成为三星在中低端智能手机领域最大的对手。

据市场调研机构Kantar给出的最新数据显示,今年4月份,小米在中国销量第二次超过三星。除了智能手机,小米还相继推出电视机、机顶盒、路由器等硬件产品,其成长势头已经成为业界无法忽略的一个亮点。

小米公司的模式就是:从用户体验出发制造并销售多种硬件,以硬件为入口,通过提供软件和内容获得收益(用户ARPU值),同时也达到经营用户、获得用户数据的目的,分析用户数据、挖掘用户需求之后又可以推出新的硬件产品,如此循环便可获得硬件规模化的生态平台。

传统硬件时代已经过去,用户时代来临。传统硬件厂家在选择进入一个新产品时,往往首先思考的是自己拥有什么样的产业链资源和技术能力,能够生产出什么样的产品,再决定是否进入。而具备互联网思维的硬件创业者首先萌生出一个改善用户体验的idea,再借助硬件和软件产品实现该体验,他们以创造体验为核心,以打中用户痛点为起点。

在同行们看来,互联网对传统硬件思维的颠覆式影响,是三星面临的重大挑战。此外,在传统硬件领域,后进者向前奔跑的速度,亦令三星等业界巨头们的地位相对下滑。

今年一季度全球智能手机销量排名前十中,已有六家中国企业。三星电子CFO李相勋曾表示,中国国内有八家左右的竞争对手,今后它们的发展,对应的战略是三星重点研究的课题,"也是我们比较担心的问题"。

近日,IDC公布的2014年二季度全球智能手机相关报告显示,三星二季度的全球智能手机市场份额从一年前的32.3%降至25.2%。而华为、联想的市场份额则分别从去年的4.3%、4.7%提升至6.9%、5.4%,列第三、四位。

相对于创新能力和品牌影响巨大的苹果,近在眼前的三星,过去曾屡屡成为中国企业界学习并试图赶超的对象。TCL集团董事长李东生在接受《财经》记者采访时曾说:"苹果我们学不会,但三星电子可以作为我们的标杆。"如今TCL建立的包含高世代面板生产线的液晶垂直产业链,正带领着自己和中国显示产业向三星发起冲击。

三星电子表示,三星今年一季度利润下滑的主要原因在于,LCD面板和OLED面板的利润比去年减少了1万亿韩元左右。李相勋称,电视需求下降,对LCD面板需求也是下降,而且在面板供给上,中国企业保持充裕的状态,导致三星利润下降。

巨头们的挑战时刻,似乎就是赶超者的机会。从复制模仿产品,到复制整条垂直产业链,中国企业试图成为"超越三星的三星"。

前有苹果、谷歌互联网企业,后有新兴的中国企业,夹击之下,三星无法忽略时代之变。

[page]

【三星应对之策是如何失灵的?】

在韩国首尔瑞草总部,三星电子CEO权五铉向记者坦承,三星已观察到软件内容影响硬件的变化,以及硬件企业经营用户的必要性。三星方面进一步的解释是,他们对软件和硬件的协同实际上有明确的规划,但其重点在于让用户得到更多服务,而不是必须从中获取利润。

权五铉介绍,三星电子七八年前就已建立了负责开发软件内容的MSC部门,开始在全世界各大主要城市强化其内容服务,最近又新成立了软件中心。权在2012年就职CEO时,亦是特别强调了要加强三星电子的产品体验和软件竞争力。

过去三年,三星电子完成的14笔收购中,有三四家是与软件内容有关的企业。三星电子也以更大的热情培养软件专业人才,到去年末,已经拥有约4万名软件人才,占三星电子28.6万员工总数的14%。

但到目前为止,三星的软件布局还没有收获明显的成果。

2014年5月,三星电子关闭了Samsung Hub内容商店中的音乐和电子书服务,只剩下教育、视频和游戏三大内容。2012年,三星曾收购网络音乐服务mSpot,并开发了自己的Music Hub服务。2013年3月,将其整合为Samsung Hub内容商店,面向用户推广。这款应用曾被作为拉动手机销量的一项举措,预装到Galaxy S4中。但在Galaxy S5中又没有预装该应用。

三星电子解释说,今后,相较于过去的打包提供内容服务,三星将会以交替的方式,为消费者提供内容服务。这类新型服务中最具代表性的,就是今年初在美国发布的Milk Music流媒体广播应用。

在OS(操作系统)领域,三星亦面临类似不确定性。三星之前称,在数码相机和智能手表上采用三星自主开发的Tizen操作系统,并将于2015年推出同样采用该系统的电视机,开发者则从今年7月开始开发相应的应用软件。但是,原计划在俄罗斯首发的Tizen操作系统智能手机,突然被宣布延期上市。

三星的最初规划是美好的:采用自己的操作系统,便可摆脱谷歌Android的限制,构建一个属于自己的软件平台,而那些售出的三星硬件产品即可被随时激活,所谓用户、所谓ARPU值都将一一实现。

三星在内容策略上的摇摆和举棋不定,应是其无法达到经营用户的最大关键原因。另一方面,在不改变组织结构和自身基因的前提下,三星建立系统和平台也被证明无法达到目的。

在自建系统方面,三星曾有过失误。2005年三星最先发现Android团队,却错失良机,将收购它的机会留给了谷歌;后来三星与英特尔联手发布Tizen系统,但又碍于Android系统的规模优势,不敢在Tizen领域更有作为。

三星操作系统的开发与取舍历程,显现了硬件厂家特有的谨慎作风,在速度决定一切的软件创新领域,这种作风的延续很可能是一再错失良机。

三星一直在探索自己与软件内容相融合的边界,但这个边界很难找。正如谷歌亦无法找到互联网与传统硬件产品的融合边界一样,如谷歌平板电脑失败了。基因决定生命的呈现。类似的情况在微软开发Surface时也曾发生。  

多位互联网人士认为,硬件时代形成的严密科层制及垂直的产业链优势,令三星很难学会用横向的平台思维去作出决策。

三星经济研究院金财专务向记者坦承:"从垂直产业链上来说,我们有竞争优势,但是相对谷歌这种平台型公司,我们从弹性和柔软性上会有竞争劣势。"但他又强调,三星具备小规模整合的能力,比如说,两个设备,加起来会创造三个产品的价值,"如果我的产品很多,那么我们的组合非常丰富,我们在这方面会有竞争优势"。

今年以来,三星电子仍然试图在平台方面发力,以反攻互联网。

2014年5月28日,三星在旧金山推出了一个开放型健康信息云平台,用于建立数码健康研究者的资料库。这是健康产业、移动设备、物联网、云计算结合的产物。三星还特意展示了一款手环式装置"Simband",配置了尖端的生物感应器,可用来收集心跳与血压等健康指标。这些指标信息通过一个叫"SAMI"的软件平台进行分析,并由使用者个人直接管理。三星电子表示,将拨款5000万美元,资助第三方在这项装置上的研发。

最近三星和英特尔等公司组成OIC(Open Innovation Consortium),提出即使在运行系统和供应商不同的情况下也可以共享各终端信息的愿景。

在智能时代的初期,三星虽然在OS方面未能占据主动,但是在即将到来的物联网时代,三星期望局面会有所改变。

但对一个硬件公司来说,更现实的问题是,能否在下一代硬件研发领域率先突破并取得优势。

在三星水原DMC大楼内,三星电子DMC研究所专务张宰秀向记者展示了可以根据光线强弱自动调节屏幕亮度的三星手机,在其旁边还摆放着一台没有此项功能的手机以做对比。随后,三星电子高管向记者演示了如何用手机监测心跳,并表示在下一代产品中可用汗来测血糖。

在固有产品上的诸多微创新,并未阻止其他坏消息的到来。

三星Display今年表示,在还没有确保大尺寸OLED面板有足够的市场需求之前,会把力量集中在研发上。业界则理解为,三星停止对大尺寸OLED面板生产线的投入。OLED为有机显示技术,显示色彩鲜艳、饱和度高,可做成如纸般厚薄的屏,可折叠、可弯曲,一度被认为是LCD的替代者。

国美电器CEO王俊洲告诉记者,OLED电视薄、酷、炫,摆在卖场里总有人围观驻足,但购买者不多,价格偏高是一个重要原因。他认为,若OLED电视的价格更合理,市场需求会很大,三星停止投入应该是因为成本难以控制。

在中国从事小尺寸OLED面板生产的维信诺副总裁吴延德支持这一猜测。他说,LG从一开始就坚定地认为,OLED一定会运用到大屏电视上,所以LG采用了白光+彩色滤光膜技术。

三星采用的是RGB+LTPS背光的技术路线,这种技术在小尺寸面板上的良品率很高,但到了大尺寸面板上,良品率就大幅下降,导致生产成本极高。

三星方面就此向记者回应称,目前的电视机市场趋势是,无论是三星还是许多日本企业,都在主推UHD(超高清)电视机。所以三星认为停止对OLED的生产投入是基于市场分析的战略保留。

三星始终是现实主义者的化身,这个从复制模仿起家的快速市场占领者,对未来仍然没有把握,即便它已登上了数个产品市场份额的巅峰。这或许是其所有应对之策失灵的根本原因。

但业界对三星的期待,已不止于现有产品的市场份额,而是要拥有未来。当其真正地站到第一的位置上时,三星需要承担起寻找下一代产品的重任,这也是三星可以继续拥有未来的关键所在。

回顾昨天,曾经的业界第一也曾遭遇挫折甚至失败,微软和英特尔曾最有机会做移动系统、移动芯片,但机会让最不起眼的Android、ARM抢了去;诺基亚是最有机会做大智能手机的企业,但它选择了错误的Symbian系统和微软Windows Phone系统,最终倒在了竞争的路上。

在做下一代产品选择时,这些业界巨头都有过失误。三星是会重蹈这些企业的覆辙, 还是会超越历史,成为其他硬件企业的榜样?

[page]

【三星垂直产业链优劣分析】

理论上讲,三星完整的垂直产业链资源优势,决定着它更有机会引领下一代产品。

1987年李健熙接替其父李秉成为会长之后,打破了低成本复制、以规模取胜的跟随模式,使技术研发成为三星的核心优势,并因此建立了完整的垂直电子产业链,这是三星在后来不断超越日本和欧美对手的底气所在。

2014年4月23日,在三星韩国华城半导体工厂的16号生产线,记者看到,几百个长得像方盒子一样的机器人("天车")在房顶架设的轨道上以1分钟200米的速度跑动,时而停顿、加速、拐弯、切换轨道。一个天车完成一个存储卡的制作,需要跑动42公里,进站操作300次-500次。

与富士康等代工企业不同,支撑三星垂直产业链的,并不是其高效生产体系,而是与此紧密相关的技术与产品研发体系。

在研发领域,三星一向不吝投资。2013年三星电子的研发总投入为136亿美元,占整个销售收入的6.3%。三星研发投入在全球大公司中排名第二,仅次于德国大众。苹果公司每年的研发投入是50亿美元,谷歌是40亿美元。 

除了资金,还有人力。三星电子全球员工达28.6万名,其中研发人员达6.9万名,这意味着每4名员工中就有1名是研发人员。目前三星电子在全球有34家研发机构,仅在美国硅谷就有4000名研发人员。这样的研发投入,在美国以外的企业是罕见的。三星站在世界之巅,绝非偶然。

但是,1989年的《哈佛商业评论》还曾这样描述过三星电子的微波炉产业:他们可以在完全没有见过微波炉的情况下,买来一个样品,对其进行拆解再研究制作出另一个样品,运行成功后便上马生产线,他们的技术简陋,但他们可以舍弃周末进行工作。

三星电子的发展轨迹与中国制造企业有许多相似处,但又有明显不同:与多数中国企业忽视研发不一样,三星更愿意在研发上冒风险,尤其是对上游核心零部件的专注投入,这在初期看起来是费力不讨好的事情,但假以时日便大见成效。

继半导体之后,1995年三星开始量产液晶显示屏,1998年便成为全球LCD市场第一名;2002年建立AMOLED生产线,2005年超越日本成为全球第一,如今三星在全尺寸OLED市场拥有超过90%的占有率,苹果等移动产品制造商均受其钳制。

得益于研发的高投入和敢于承担风险的决断力,三星快速地适应数字产品的转型,全面超越日本企业。2012年三星手机超越诺基亚成为全球第一。

中国某手机制造企业的相关负责人告诉记者,垂直产业链给三星带来了额外的竞争优势。

据华为相关人士透露,2012年,华为计划发布P1和P1S,但由于手机屏幕的供应环节不受自己控制,这款手机的上市最终流产。联想发布"乐PHONE"的时候也遇到类似问题。华为后来模仿苹果,包下了另一个屏幕厂商的整条生产线。

在中低端市场,三星手机亦有明显的竞争优势。上述中国手机厂家相关人士称,渠道卖一台普通手机只能挣100块钱,但是卖一台三星手机能挣200元-300元。因此,渠道对销售三星手机的积极性更高。

三星电子CEO权五铉接受记者采访时表示,三星的整机部门和零部件部门完全独立运营,即使是竞争公司,只要条件合理公正,都会为其提供最优质的产品和服务。但同时三星通过掌握的核心部件可以无障碍地进入对方企业。目前,苹果已把大部分显示屏订单交给LG,但CPU和闪存仍较为依赖三星。

惠普中国前高管向记者表示,三星电子垂直产业链的布局,有助于其快速地在市场中做出反应,而不用等着英特尔的芯片、夏普的屏幕。他认为,在工业时代讲究产业链分工从而成就了惠普,但信息技术时代要求产品快速迭代,所以三星冒了出来。

接受记者采访的多位三星高管认为,三星的垂直产业链优势,并不是外界通常所想的"低成本"和"快捷的材料供给",而是掌握着可以随时跟进市场变化组合出新的产品的技术能力。权五铉强调,这是其他企业望尘莫及的优势。

但一直以来,出自于三星的革新性产品并不多。最近三星虽然首先推出了智能手表,苹果等其他公司也在陆续推出类似产品,但市场未被引爆,未来走向有待观察。

广东捷通达电讯采购经理徐洁向记者表示,三星在渠道中的产品拉力开始显现不足。三星手机销量的下滑便说明了这个问题。

拥有如此研发优势和垂直产业链,三星完全有可能比竞争者更迅速推出革命性产品。之所以未能如愿,与其独特的研发体系有关。

三星电子在集团层面设有专门的研究机构"综合技术院",关联公司的各事业部层面设有主要从事产品开发的"产品开发中心",在技术院和开发中心之间,设有统合各事业部研发内容、确保技术领先的"研究所"。

三星综合技术院专门研究基础科学、人类发展技术趋势等未来5年-10年的发展性问题和前沿科学。部分项目进入轨道后,转移至各事业部,进一步研究商用化方案。

在韩国水原三星综合技术院内,记者看到了石墨烯合成实验室。实验室在地下一层,并不起眼。该项技术已超前欧美国家2年-3年,是已知的最薄材料,同时具有极好的导电性和传热性,令可折叠、可弯曲设备大规模的应用成为可能。好的设想是,未来的电脑可放进口袋,在需要的时候展开来随时使用。

三星方面称,对于这样的尖端技术研究,如果放在需要短期内实现业绩的事业部门层面的研发中心,是无法完成的。

三星将其研发体系形容为"各个研究阶段像传送带一样运转良好"。但这些创新大多停留在实验室阶段。有行业人士指出,三星环环衔接的研发体系,虽然保证了研发的延续性,但其产品事业部的短期需求与基础研究院的长期规划有时并不合拍,在快速更迭的用户时代,如何更好地从用户需求出发,有效匹配研发资源和方向,对三星的研发体系是较大挑战。

时间的流逝,有可能使后来者获得反超的机会。比如中国LCD垂直产业链已经建设完整,在OLED研发领域,以华为为代表的中国企业正逐年加大研发力度。而美国领先的互联网及大数据技术,正在与中国制造产业链形成合力。三星独有的垂直产业链,会逐渐丧失领先优势。

研发体系的结构恰是三星整体管理体制的体现,后者曾是三星实现超强目标战略管理能力的重要基因。在新的时代背景下,这种基因是否还有效?

[page]

【三星式管理基因深探】

三星集团大中华区总裁张元基与三星电子大中华区总裁朴载淳,在三星内部的职级分别为"社长"和"副社长"。

但张元基与朴载淳并无汇报关系,张属战略条线,汇报对象为韩国三星集团总部下设的未来战略室;朴属业务条线,汇报对象是三星电子CEO权五铉。朴在经营业务时,无需征得张的同意,但是需让张知悉,如出现与战略不符的行为,集团公司会及时干涉。

张所在的集团公司,主要职责是做一些战略设计以及子公司单兵作战无法发挥效率的事情,如法务、宣传、财务等,如果在中国发生专利纠纷,那么就由张出面协调。

三星对外均以一般人所熟知的职级名称示人,而内部有另一套职级体系,按低到高的顺序依次是:社员、代理、课长、次长、部长、常务、专务、社长,这一排序在三星内部会得到更多的认可。

就三星广为人知的三角管理架构,三星电子CEO权五铉解释说,会长作为家族经营者,提出5年-10年市场发展战略,定了具体的方向之后,由专门的经营者负责制定具体的目标和执行方式;另外,三星还设有未来战略室,这个机构的作用是确保公司所有者和经营者间的"制衡"(Check & Balance),提高集团协同效应,并提供相应的保障和服务,这就形成了由公司所有者、职业经理人、未来战略室构成的三角经营架构。

在李秉时期,未来战略室被称为秘书室,李健熙接任后将其改为结构调整部,后又改为战略企划室,2008年又因为该部门被指责接受子公司的不当支援而被废除,2010年才正式重组为未来战略室。

在几经波折之后,三星还是坚持选择了这样的三角经营体系。在三星各子公司中也存在类三角架构。

三星电子在中国有一个总部和5大支社(即一般意义上的分公司),支社下设有家电、彩电、手机、IT、数码、渠道等产品部门,称之为业务条线。支社的业务条线可以直接向总部对应的产品部门汇报,仅需知悉支社长。支社长协调资源,并监督、管理业务战略的执行与运营不会产生偏差。

为保证目标战略的管理,如此层层把关、处处设防的结构,看似极无效率,但三星却又以效率著称。

这个三角经营体系的核心,是在日趋复杂的环境下,通过有体系的培养经营者、基于实力和业绩的选拔制度,来实践责任经营。兼任经营层的公司所有者的角色是支持这一体系在中长期持续发展的关键所在。在李健熙会长住院时,纽约时报等海外媒体曾经这样评价:三星旗下关联公司都有具备相当实力的经营者,所以不会出现经营空白的情况。

一位已离职的三星电子中国总部员工反问记者:"有哪一家公司可以做到当晚形成的决策,当晚就可以在全国乃至全球不走样地执行下去?"

三星认为,其成功的秘诀之一即是在全球各地、各部门培养人才,并给予这些人适当的权限和责任。执行战略方向的各个组织负责到底,这样一来,可以同时追求效率和规模。

但亦有业内人士认为,这是一种家长制管理方式,这样的制度对人才的要求极为严苛。

三星有严密的人才培育体系。1953年,三星开始进行人才培训,1982年成立了三星综合研修院(即"龙仁研修院"或称三星人力开发院),1990年实施颇有特色的地域专家制,以响应全球扩张带来的人才诉求。地域专家通常被派遣到全球各地,利用一年的时间学习当地文化和语言,结交社会关系(人脉),提高全球人才所需的素养。结束地域专家课程回国后,这些人会被分配到与派遣地区相关的业务部门,帮助公司提高全球化水平。

三星人力开发院负责人介绍称,现在三星在任的很多CEO都是25年前派往世界各地的地域专家。他自己便是24年前派往美国的地域专家。

三星内部将核心人员分为S级、H级、A级进行分类管理。S级为最高级。这种立体化的人才培养体系,令三星集团不会紧缺人才。更关键的是,确保企业文化在各层级的连续性。

述惠普中国前高管称,从实际效果看,三星的全球化之所以比索尼高明,是因为三星在各国的掌权者都是韩国人,这样容易快速地形成决策、协调资源,而索尼过于强调本土化,使用当地职业经理人,最终导致各国条块分割,势力难以统一。

从2012年开始,三星电子为了加强中国本土化管理,各产品部门的负责人大多启用了中国人,比如白电事业部的谢晖(常务)、黑电事业部的欧文生(常务),同时有一个韩国人作为其副手。

三星员工评价称,干活的是中国人,韩国人主要负责和总部的沟通和协调,因此有些产品部门的中国部门长职级已达常务级别,而作为副手的韩国人甚至还有次长级别的,相差达两个级别。

像三星这样上下级明晰、纵横交错、严丝合缝的管理体系,与多数互联网企业的管理架构很不一样。互联网企业的管理者认为,三星架构会消灭员工的创新意识。

比如苹果公司,虽然也有很多内部职级分层和分类,但在实际运行中,除了CEO高高在上,其他人的工作关系更加平等,内部层级并不被严格奉行。苹果只有行政部门和产品部门的明显区别,产品部门又分市场、设计、技术等不同类别,并不设独立的产品事业部,因此即使iPhone再强大,也无法形成一股独大的事业部,也不会拥有绝对的资源优势。

大多数互联网企业如Facebook、谷歌,都是更具弹性的平台型组织架构,传统企业复杂而严密的层级制事实上已经被抛弃。这就是为什么三星经济研究院金财专务认为,三星组织架构在弹性和柔软性上存在竞争劣势。

三星为组织架构引入活力的办法是,从李秉时期就已强调的鲶鱼文化,即外界理解的PK文化。

三星在美国硅谷设有SSIC、OIC等多个组织,一是为了挖掘最好的人才,二是进行有效PK。不仅在内部,三星也在外部积极开展多种开放性的创新项目。

《三星的逻辑:只有第一才能生存》一书中讲到,三星文化就是竞争文化,对内各产品部门之间竞争,对外采用灵活的市场决策机制。三星有一个"亲敌理论",先去和技术领先企业搞合作,合作的同时学习对方技术,学成之后便果断自立门户。

现在的挑战是,三星在传统硬件领域已然是老大,它再去学谁?苹果都已陷入下一代产品的徘徊中。如果去互联网企业学习,那么学习的将不只是一项技术,而是一个体系、一个思维。

三星稳定的三角管理架构也面临挑战。三个节点中的任何一个节点发生变化,都要求其他两个节点也要随之变化,否则三角形将变形、拆离,导致不确定后果。

变化的时代推动着三星改革。

[page]

【高层再造三星的策略分析】

2014年1月,李健熙在新年献词中强调,"三星必须摆脱五年、十年前的商业模式和战略,以及以硬件为主的模式。"这是三星核心经营层的判断,他们试图从基因上改变三星,以适应未来的竞争。

三星内部员工告诉记者,2013年底,李健熙曾通过三星内部网向其员工传达了"马赫经营"的中长期增长战略,意欲改变现有的经营体系和管理架构。

如果说1993年李健熙会长提出的"新经营"意在完成三星从量到质的增长模式转换,"马赫经营"的主旨则是要重新建立三星的框架。

三星电子在2010年发布"愿景2020",未来十年将在太阳能电池、混合动力电动汽车用充电电池、LED技术、生物制药和医疗设备五大领域投资220亿美元,预期到2020年上述领域能创造4000亿美元的营业收入。

三星电子CFO李相勋称,上述计划都在正常推进当中,不仅在新的业务领域,在已有的产品中也在不断摸索新的机会。比如,在无线产品领域将进一步提高智能手机和平板电脑的销量,并且扩大B2B及可穿戴设备等业务。

就平板电脑来说,2014年目标销量是从4000万台翻倍至8000万台,摘得全球平板电脑市场第一的桂冠。但不好的消息是,Gartner数据显示,今年一季度全球平板电脑的出货量出现了环比30%的下滑,行业整体趋弱。

在移动产品领域,三星开拓的另一新产品是智能手表,此前三星仅将其作为提高手机销量的增值产品,短期内不寄望于大规模收入,但最近表现出越来越猛的势头。今年三星一口气推出了Galaxy Gear2、Gear Neo和Gear Fit等多款智能手表产品。

三星经济研究院金财专务向记者表示,未来产品发展的趋势是离使用者越来越近,过去是电脑,现在是手机,接下来是可穿戴设备,未来可能是可植入人体的产品。三星综合技术院副社长吉英俊在接受记者采访时称,三星已研制出可以贴到皮肤上的材料。他表示三星在这一领域拥有差别化的竞争优势。

三星还试图将产品延伸至公业务领域。鉴于企业和机关对移动设备的安保需求日趋强烈,三星电子正在通过自己公司开发的KNOX系统寻求这方面的业务机会。在一些地方政府成功完成了KNOX的测试。

甚至于,三星开始试图在已完全成熟的市场掘金,比如打印机和白电产品。李相勋告诉记者,三星电子还将在已经成熟的打印机等办公设备以及白色家电产品上获得新的收益,并取得全球第一的市场份额。李认为,"打印机市场是红海"的论调是日本企业放出来的烟雾弹,其实大有可为;白色家电产品在物联网时代借助IT技术,便可打破其固有的区域特点,形成全球规模。

据李介绍,1997年经济危机时,三星曾想过放弃白色家电产品,又因内部意见不一,还是坚持了下来,到了2011年战略发生重大调整,指出白色家电也要力争全球第一,尤显其重视的举措是:将当时已经取得电视销量全球第一的尹富根调往白色家电担任总裁一职。

短期之内三星凭借其特有的基因优势或可迅速达成规模。但正如李健熙所担心的那样:5年-10年后三星现有的产品可能都将消失。手机、平板电脑的全球销量增长乏力,已在逐渐印证李健熙的观点。

选择下一代产品成为三星最重要的抉择。根据既有的产品技术能力和产业链的资源优势来决定下一代产品,这个逻辑是否正确?互联网企业做硬件的方式,似乎恰恰与此方向相反,他们先弄清用户的需求,再决定如何整合资源来推出对路的产品。

究竟哪一种方式更适合三星?

2014年5月12日,李健熙病重入院的消息传开后,三星电子股价却创下连续六个交易日上涨8.5%的纪录,或是因为市场期待看到变化的可能。

显然,新的任务不会由李健熙来完成,他的儿子李在镕从历史舞台的一角走向中央。

李在镕是李健熙的独子,生于1968年,首尔大学东亚历史系毕业,在日本庆应大学攻读MBA,后到美国哈佛大学商学院攻读博士学位,1991年加盟三星电子。2001年,任三星电子常务助理,后任经营企划组常务,2009年12月任三星电子副社长,2010年11月升任社长,2012年12月出任三星电子副会长。

李在镕经常活跃在硅谷。他对互联网的敏感和热衷,有目共睹。

在未来再造三星的过程中,李在镕的角色无疑举足轻重。而在业已形成规模和惯性的三星管理体系里,任何个人的作用亦难以高估。三星的未来,最终取决于其战略选择。

上一篇:美女医生研发机器人,从小爱修补
下一篇:最后一页